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张维迎,不被理解的改革者  

2011-01-22 18:13:51|  分类: 人物 |  标签: |举报 |字号 订阅

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撰文:李方田

 

岁末年初,又是经济学家在各种论坛上高谈阔论、指点江山的时候。

张维迎是其中备受关注的一位。他身材敦实,戴着方形眼镜,乡音浓重,经常在各种场合发表大胆尖锐的言论。除了学者身份,他还执掌着百年名校北京大学旗下的光华管理学院,在这所国内顶尖的商学院中推行自己的改革设想。

但现在,他的院长身份已成为历史。2010年12月22日,北京大学正式任命新的光华管理学院院长,张维迎的任期宣告结束。这意味着,一个具有坚定市场理念和深厚理论素养的经济学家,在他亲自操作的改革实践中失败了。

这一切是如何发生的?它对中国的教育改革乃至社会变革有什么启示?

 

张维迎离职的消息传出后,外界纷纷猜测,话题集中在他是否因为言论出格、争议太多,引起上层的不满。有的媒体猜测他在人事斗争中被人陷害,而另有媒体报道,张维迎离职并非由于上级领导的越界干预,而是北大高层顺应光华“民意”的结果。

媒体披露,在光华管理学院2010年9月举行院长换届民主评议中,张维迎没有获得光华教职工的多数支持。虽然对于这一评议,媒体有“猫腻”的猜测,但可以相信,北大高层没有单方面决策,而是依据投票结果终止了张维迎的任职。他是被“选”下去的。

有意思的是,在被多数教职工“抛弃”的同时,张维迎在学生中获得了广泛的赞誉。“他在任期内还是很有作为的。”这是光华学生的普遍评价。这些学生更注重张维迎主政期间给自己带来的好处,如海归教师增多,出国交流机会普及,学院知名度提升等等。

与此同时,一些知名企业家和社会人士对张维迎的离职表示震惊和遗憾。李彦宏、俞敏洪、丁健三人以北大杰出校友的身份联名致信北大领导;任志强、刘东华等人在网络上表达对张维迎的敬意;北大校长也承认,自己收到来自国内外关切此事的很多讯息。

一方面,光华管理学院的外部人士(包括光华学生、校友及以及国内外学术界同行)对张维迎当院长大多持肯定态度,另一方面,张维迎再任院长遭到多数员工的反对,这是为什么?

张维迎主政光华,其实是从1999年担任第一副院长开始的。梳理他执掌光华以来的所作所为,不难发现,这是一个信奉市场理念的改革者在国有体制下追求卓越、跟平庸的组织文化发生冲突的故事。最后改革者失败了。

 

“每天早晨起来,问自己三个问题:这个社会有没有北大,会不会不一样;北大有没有光华,会不会不一样;光华有没有我,会不会不一样。”这是广为流传的张维迎激励光华员工“追求卓越”时说的一句话。

张维迎对追求卓越的强调,如同他反复念叨的“建设世界一流商学院”一样,被一些光华教师当作笑料调侃。但实际上,如果认真探究他的学术理念,应该能理解他在这件事上的真诚与执着。

企业家创新理论是张维迎最早信奉和最为重视的经济思想之一。张维迎相信,经济发展由企业家的创新精神和“创造性破坏”行为推动的,从长期看,任何企业要么通过创新获得成功,要么在守旧中走向死亡,推而广之,大学也是如此。

“以前老师讲课是垄断教材,不愁饭碗,现在不行了。过去一个教授一本讲义讲几十年,现在的学生要求越来越高,网上什么信息都有,老师不进步,你连学生都不如。”张维迎在任院长期间的一次受访中说。

无论是1999年在光华起步的局部试验,还是2003年向北大推行的整体改革,张维迎都强调了不改革就面临淘汰的危险。他提出的改革措施主要有两条:一是打破普通教师的守成思想,“不升就走”,讲师与副教授超过一定年限未能晋升就离职;二是引入外部竞争,不在本院系毕业生中招聘教师,杜绝教师队伍的近亲繁殖。他认为,只有开放的竞争,才能打造一支国际水平的师资队伍,为北大(光华)迈向世界一流大学(商学院)奠定最重要的基础。

 

2003年,张维迎主持的北大人事改革引发校内外强烈争议,他在党委常委选举中得票垫底,最终不了了之。但在光华,这些改革措施从1999年就开始实行,并一直保留,产生了两方面的后果。

一方面,由于开放的招聘政策和富有挑战性的工作环境,光华吸引了越来越多的“海归”教师,其教学质量、研究成果和国际知名度不断提升。

目前,光华共有全职海归教师六七十位,占教师总数比例为60%,远超中国其他任何一个学院;光华教师在国际知名学术期刊上发表的学术论文,占到北大人文社科类的50%-60%;光华的本科录取分数线跃居北大甚至全国第一,成为文科高考状元最密集的地方。

另一方面,由于苛刻的晋升制度和杜绝“近亲繁殖”的规定,危及很多教师的前途和地位,光华内部反对张维迎的声音从未停息。

一次典型的事件是:2006年,北大给光华晋升三个教授、六个副教授的名额,但光华只提了一个副教授。事后,一位教师到张维迎的办公室大哭,指责张维迎不按规矩办事。他认为晋升名额是学术委员会评估过各位教员的情况,辛辛苦苦从学校里申请来的,院长随意改变评审规则,抹杀了他们的努力。

“你以为你院长还能当几年?”一名晋升失败的教师在张维迎的办公室摔门而去。

2008年1月,光华召开全院教师大会。过后,一份名为“北大光华全体教职工批判张维迎大会纪要”的文件被传上网,详细记录了这次会议上多名教师对张维迎的强烈批评。有部分教师通过建议书,表达了不希望张维迎续任的愿望:

“在光华管理学院施行院长轮值制度,教学研究人员兼任的学院院长和副院长实行轮值,任期4年不得连任。”

 

一个组织的管理者,面临着组织成员的“起义”。张维迎能做什么?

在一个产权清晰的企业中,管理者可以运用股东的授权,解聘那些不服从管理的员工,只要保证完成预定经营目标即可;反过来,如果企业的股东认为管理者的举动不利于经营目标的实现,也可以解聘和更换管理者。

但光华是一个国有事业单位,它的股东是谁,它的经营目标由谁来决定、谁来考核,都说不清楚。如果一定要说,就是全体纳税人。但显然,全体纳税人从来没有、也不可能对光华管理学院的组织运营作出考核与评判。这是所有国有企业共同面临的问题。

由于产权代理链条不清晰,国有企事业单位中的管理者、上级领导和普通员工之间的权责关系是混乱的。管理者的任命,组织目标的确立,员工的行为准则,都依赖于心照不宣、难以名状的人际关系。而产权所有者的缺位,使中庸平和、四面讨巧的人最有可能成为管理者,并造就平庸、保守的组织文化。

时间一长,社会上的人们也会用个性、行事风格等细枝末节来评价国有组织的领导人。例如对张维迎,无论支持或反对他的人,都会说他“一根筋”,办事急躁,说话太直,不会处理人际关系……但人们不会以这些因素去看待王石、柳传志、任正非等人,人们只关心万科、联想、华为是否为社会提供了优秀的产品。

当张维迎的改革理想和光华的保守文化发生冲突时,他要想继续坐稳院长的位子,有三个办法:第一,取得上层领导的强力支持;第二,改变自己的个性与作风;第三,提供某种实际利益,换取员工的认可。

现在看来,在这三个方面,他都没有成功。甚至回过头看,他执掌光华管理学院本身就是个小概率事件。

 

“你们的人到这儿,既浪费钱,又浪费时间。”上世纪90年代末,光华管理学院派教师到美国西北大学凯洛格商学院进修,该院院长如此评价。这句话深深刺痛了时任院长助理的张维迎和光华的高层领导,促成了张维迎力推的教师招聘改革。

为了吸引海外人才,张维迎提出工资双轨制:全职海归助理教授、副教授、教授的年薪分别为4、5、6万美元,大大高出光华原有教师的水平。不过,由于确定了两类工资的并轨时间表,在之后的几年中,原有教师的工资上涨非常快,化解了反对意见。

近几年,随着并轨逐渐完成,大幅度提高教师的整体工资不可能了。这意味着,张维迎经常提及的“改革赎买”政策已经难以为继。

张维迎依然是那么高调,强硬,不怕得罪人。在2007年发生的“邹恒甫事件”和“何志毅风波”中,张维迎处理得简单急躁,闹得满城风雨,对他的形象造成巨大的损害。之后,就有了“光华全体教职工批判张维迎大会”。

一位光华教师说,张维迎的执拗,让他在无数小事上得罪人,但最重要的是,张维迎对“追求卓越”的坚持,到了令人生畏的地步。

在光华的职称评审会议上,张维迎总觉得申报的学术成果不够好。对刚刚晋升的教授,他大煞风景地说,这次算勉强通过,以后的标准要进一步提高。这让一些人感到绝望,因为光华的教授评审本来就很严。对一些年龄较大的教师来说,可能一辈子也当不上教授了。

到了院长换届的时候,多数人会怎么想?最有可能的想法是:如果“建立世界一流商学院”只是一句口号,或者这口号真的可以实现,但成功的光环主要由张维迎占据,代价却是牺牲一部分教师的前途,并要求每个人承受更大的压力,为什么要选张维迎呢?

北大高层采纳了光华教职工的多数意见。

张维迎就任院长时说,如果多数人不支持他、如果有人干得比他好、如果他被发现以权谋私,他就自动辞职——这样看来,无论北大高层是否愿意支持他,他的改革都已经失败。

 

张维迎的离职,意味着一位不遗余力呼吁中国改革的经济学家,在一场真实的改革试验中遭到挫败。他的经历为关心中国改革的人们提供了哪些启示?

改革经常是由危机推动的。危机到来时,性格坚韧、行事果敢的人最容易被大众或上层赋予权力,变革图存。但危机过后,在相对安逸的生活中,人的惰性和对未来不确定性的恐惧会扼杀积极进取的愿望,将改革的动力逐渐消解。这一现象遍布古今中外,张维迎的经历只是增加了一个小小的注脚。这也是当今中国社会缺乏进一步改革动力的重要原因。

但深究可以发现,危机只是助推改革的外部条件,并不是催生改革的内在原因。例如,中国的土地拆迁造成一次次群体冲突,教育体制每年培养出几十万找不到工作的大学生,并没有催生相应的改革。相反,人们看到的是,一些掌握着权力的职能部门,运用各种手段压制应有的改革。

是什么催生了改革?首先是领导者的信念。一个人信奉改革,就会推动改革;信奉传统,就会维护传统;什么都不信,就会奉行机会主义。领导者把握公共事务决策权,其信念对一个组织或社会的发展具有主导作用。而另一方面,普通人的信念也会影响领导者的产生,以及领导者的意图多大程度地在组织中实施。

进一步看,所谓信念,有全心全意、半信半疑、口是心非的区别。那些对改革半信半疑或口是心非的人,会根据现实情况变换自己的立场,使制度变革呈现出难以预料的前景。

张维迎光华改革失败的教训在于:他没有能力改变那些全心全意维护传统的人,又没有留出足够的时间等待或促使那些对改革半信半疑的人转变观念,甚至,由于强硬的行事风格,将一些摇摆不定的人推向了改革的对立面,最终失去了多数人的支持。

多年来,张维迎一直致力于宣扬市场经济理念,始终没有停止对中国改革问题的关注。卸任光华院长,意味着他从一所商学院的行政事务中脱身,而有更多的时间投入中国改革问题的研究和思想传播。从这个意义上说,作为改革者的张维迎没有离开,他又回来了。

(选自《锦绣》杂志2011年1/2月号)

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