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7天在河的这一边  

2011-01-05 09:50:55|  分类: 纵横 |  标签: |举报 |字号 订阅

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采访:程东升  撰文:严晓霖、程东升

 

祖籍潮汕、生长于广州的郑南雁,在粤语语境里是个地地道道的“靓仔”:一米八的个头,阳光俊朗,爱笑,年轻,举止温文。作为7天的CEO和创始人之一,成为媒体追逐的对象不出意料。

这与7天的logo及酒店外形传递出的气质有相通之处:徽标采用黄、蓝、橙撞色;通体黄色的大楼,橙色线条,醒目位置写有大大的蓝色数字“7”;房间内部也沿袭此色调。清新、明快,叫人联想到美国著名的连锁经济型酒店先驱Super 8 Motel——便捷、价廉、贴心的代名词,美式文化的一面旗帜。

7天的管理哲学中最为人称道的,比如“垂直切割”、“放羊式管理”、“会员自主服务”,在郑南雁与知名财经出版人吴晓波的一次探讨中被总结为“从不竞争”,意即:虽处于竞争激烈的经济型酒店领域,赖以生存的理念却是良性和谐发展。从不挖人,不破坏丛林环境,而是在产业的对岸,寻找属于自己的空间。

这恰恰暗合一则定律:每个企业文化的DNA都源自创业者的个性特质。郑南雁最为推崇的,是老子和美国宪政文化。

 

以“垂直切割”修炼“内在美”

见到郑南雁时,他刚刚出席完7天与香港雅兰集团签署战略合作协议的新闻发布会。该协议称,雅兰将为7天定制一款改善了脊椎承托功能的床垫,而7天则计划在未来2年内斥资数千万,逐步将旗下酒店的床垫全部升级为雅兰护脊床垫。如果相伴随的不是房价上涨,这对7天的会员和潜在受众而言无疑是一则利好消息:拥有多项专利的雅兰一向是高端床垫品牌的代表,入驻的往往是丽思卡尔顿、J.W.万豪等五星级酒店。花几乎是最便宜经济型酒店的钱,躺在五星级的床垫上,无需仔细计算也是件性价比甚高的美事。

有趣的是,如此大方的7天留给人们的一向是一尊“抠门”形象:专拣非核心路段、非临街物业开店,甚而从中间楼层租起租,前台都不在一楼;房间特别紧凑,平均面积17平米,小于行业平均大小20平米;相应的,窗户也更小一些,写字桌不装抽屉,只有一个插座;不提供一次性洗漱用品,不能免费打电话上网,吹头发要到走廊上,买泡面要下楼……一个经典段子是,有住客推开酒店房间的床,竟发现床下是没有地板的!

然而,以入住的步骤而非参观的心态,感受到的则是另一重理解下的“精明”:在7天网站直接订房,而非自中介网站注册、过滤非实时房态,或呼叫中心等待再等待;新推出智能手机Android系统客户端的会员试用版本,集合了几乎所有官网功能,在行业内率先做到了掌上check-in;订房的同时可选择是否需要、需要哪些日用品,销售的洗漱用品合作方式高露洁棕榄和宝洁,售价则基本与超市持平;浴巾外包一层消毒包装隔离二次污染,下楼可自取一盒睡前牛奶,7元早餐定价较实惠且作为可选项不包含在房价内;凭会员卡可即时退房,免去查房这一被许多商旅客人归结为负面心理暗示的环节;回家后在7天论坛恣意批评不会被删帖。

郑南雁认为,这是因为7天建构自己商业逻辑的思维与他人不同:根据目标受众(年轻,偏好廉价、实用)的需求倒推产品定位,把有限的资源尽数倾倒在最能使之感受到价值的地方,即切实用在住客身上的、满足“住”这一核心需求的——床垫及隔音门板(睡好觉)、花洒(洗好澡)、有线网络及无线网卡(上好网)、营养套餐(吃好早餐);其余,繁华地段、富丽大堂、康乐设施、复杂家具、冗余人工,一概剔除。这种最大限度地发扬目标定位,究其一点、不及其余的策略在7天内部被概括为“垂直切割”——为7天在彼时20多家经济型酒店群雄逐鹿的局面中“切”出了一片细分市场的同时,也为郑南雁带来了“成本杀手”的雅号。虽然他说不喜被媒体以此相称,但对经济型酒店这门“螺狮壳里做道场”的生意而言,控制住了成本,才有了主动权。

 

电子商务支撑出星火燎原

产品设计只是价值链起始的一端,7天对成本控制的追求可谓落实到了每一个细节、每一个人:运营总部没有前台,总监没有独立的办公室,CEO办公室很多时候被当成会议室,新店开张从来不办仪式,分店店长回总部开会只能住地理位置稍远、当晚未满房的7天分店……如此“一毛不拔”,如传统酒店般把营销任务丢给第三方网站和呼叫中心,分出去大量利润作佣金,一定不是7天的路。作为国内最早学习和接触计算机的“计算机娃娃”之一,郑南雁和另一位创业伙伴、同为资深IT人士的林粤舟,起步伊始便建立起了信息系统,开了行业互联网实时预订之先河。更重要的是,他们比传统酒店从业者更容易理解科技进步对消费者行为的影响,并坚信,人的消费习惯是可以引导的,并会随着信息技术发展而改变。

“传统酒店的竞争是从走进大堂的那一刻开始的,酒店装潢风格之类因素对客人的选择取舍影响非常大;而7天的竞争是从客人想住酒店的那一刻就开始了——用什么方式预定;且不随离开酒店而结束,还包括在论坛上的分享和评估,形成很长的价值链。我们坚决不删除论坛上的投诉,就是为了营造一种类似社区的氛围,改变以往‘我只住店,店的前世今生与我无关’这种生硬观念。”回想决策时,郑南雁及伙伴们也曾有担忧,在这么长的价值链上投入可能在短期内看不到效益。结果,消费者被改变的弹性超出了预期:目前,7天80%以上订房来自会员在官网自主下单,其余来自呼叫中心及酒店前台walk-in,只有不到1%通过第三方渠道(少到在7天内部没有准确的统计数据),几乎可以定义为直销;会员在论坛上互动点评的数量达到了每月13万条,这些老住客为7天带来了86%以上的收入贡献。

那么,这是否意味着7天未来会彻底剥离分销中介?尽管7天对外公示的开房率高达95—96%,毕竟还有几个百分点是可以增加的,或许来自中介的客源可以弥补这部分空缺。郑南雁解释说,7天并非天然地排斥中介,症结在于消费模型导致其与中介合作存在天然障碍:双方都是会员制,各自有一套积分系统。如果对方不兼容7天的模型,那么进来的客人就无法订房、选择日用品;离店后也无法进入7天论坛互动和点评。在2005、2006年开始的与中介周而复始的讨价还价中,模型主导权始终为7天所坚持,以至最终只有艺龙旅行网一家保留了下来。这意味着:通过艺龙来7天的住客必须成为7天的会员,等于说艺龙在帮7天发展会员。“毕竟我们店多。”郑南雁对于这种强硬,很自信。

有了这套实时电子商务系统支撑着的会员制,已积攒下来的老住客便可泵向新城市、新店,新住客则可不受当地配套设施、服务的限制发展成为新会员,这保证了7天在扩张时于速度、地域层面的决策空间。当在大本营广州、深圳取得了优势后,7天没有直接进入已被同行深耕细作多年的华北、华东市场,转而采取“铁桶战略”围攻中西部二级城市:不进则已,一进就是一连串进入,为竞争对手制造高门槛。在长沙、成都、重庆、贵阳、南昌等地完成布局的过程中,其在华南、华中、西南三大区域板块的外围优势逐渐显露了出来。与此同时,在鏖战的中心北京、上海,借助已有会员及其忠诚度,不取核心路段,而在核心路段附近开店,门店也慢慢铺开。

到了2008年,7天作为后来者已然勾勒出“星火燎原”的局面,但就在此时,单一的直营店经营模式也被革新为直营、加盟双管齐下。一方面,由7天自己发起“零加盟”计划,即:由总部分派人员管理,加盟商不得管店;对加盟商不收品牌使用费,代之以管理费。如此,加盟商相当于投资人,加盟店也其实是一种托管式的直营;另一方面,与广州佳园连锁酒店、北京桔子酒店、上海宝隆居家等区域性中小规模经济型酒店联手结成“星月联盟”,以自身优势的IT技术平台分享伙伴的客房和客源。就这样,2009年底,7天已开业门店数飙升至337家;截至2010年9月,已达461家,位居全国第二;在接下来的第四季度,计划再新开100家。

 

公司内部的宪政实验

7天的治理结构与其他连锁酒店,甚而大多数的连锁企业都不一样。传统连锁业务的管理是按区域划分的,前提是能找到合适的区域负责人。但此假设往往难以成立,因为在快速扩张过程中,骨干通常比一般人才更难得。如果负责人不合格,整个区域都会被拖垮。在大动荡的情况下,划分区域的压力也很大。所以,7天的方式是,干脆假设永远都不会出现合适的区域负责人,而将整个系统视为一张网,每个分店就是网上的一个点。“虽然系统是由IT平台中央控制的,但权力是分散的。”这种以单店为核心、监管型的管理模型,在7天的话语体系里,被称为“放羊式”。

当被“放羊”时,店长的自主权很大,就算是请亲戚吃饭也可以开单报销。“只要你认为这个亲戚能带来生意,这属于你的商业判断。”但这种判断不是不被制衡的,效法自NBA的“奢侈税”制度被引入了进来:将单店支出扣除房租等例行项目,计算出中位数,实际支出超出中位数15%的分店要从奖金中扣除超出部分,用于奖励低于中位数15%的分店。这种设置导致不同分店奖金差别可能很大,多的有几万块、十几万块,少的则可能为负。这正是郑南雁想要的内部竞争:“湖人每年都交奢侈税,但人家拿冠军,广告费高到完全不在乎支出这一笔,这样也行啊。”

在拥有决定权的同时,也意味着店长不能做错。一旦被系统和人力抽查发现问题,处罚会非常严格。如果被认定有贪污、虚假报销等过失,即使金额只有几百块也可能面临开除,不存在中国式的情有可原。“因为放权的前提,是建立在信任的基础之上。7天的管理方式,就是把每个店长都视作独立经营者,让他们意识到自己是自己的老板,自己做主,对自己负责;而不是等着老板告知该做什么,犯了错也一概推到老板身上。抱打工心态的人会很不适应7天的管理,觉得缺少温情。但在我看来只有把每个员工都培养成创业伙伴,公司才能经营得更好。”郑南雁很推崇美国式的监管理念,表面上不怎么管,一旦违规则必须对结果负责,“这样会使得社会管理成本很低。”

任何管理都是有利有弊的,这种“放羊式”当然也有缺点:分店间缺乏协同效应。为弥补之,7天设立了“区域执政官”这一协调性职位:各区域通过民主选举选出一位店长兼任“执政官”,作为区域连锁业务的最高负责人,负责提升区域业绩、组织协调其余店长的工作。“执政官”享有一定的财权、评估权,但无人事任免权。一旦获任“执政官”,工资就翻了一倍,相当于多了一笔补贴,做得好还会上涨。“执政官”每年选举一次,为的是避免形成官僚机制,技术出身的郑南雁对之有天然的反感。目前,7天在全国共有25位“执政官”。其中,广州、北京两个城市由于分店数量太多,分别设置了两位。

店长与总部之间,还有一级组织:“立法会”。从内部选出“九大立委”——由9位店长组成的团体,对公司治理结构中的重要决策具有审议权。为了让“立法会”的存在不流于形式,每次召开会议都要对7天的全体员工全程直播。普通员工有任何想法,都可随时给系统内任何一人电邮;但要成为店长,则需经受三个月的密集培训,期间可能面临洗两个月厕所之遭遇。店长又分为七个星级,目前最高星级者为五星,共有3位,都做过“区域执政官”;四星级店长则有20多位,享受“创业计划”,得到公司借款,利率接近银行,但一旦离职必须尽数还清;三星级店长开始享受期权;达到一星级的店长就开始享受奖金。

如是,公司就像一个小社会,一套复合型系统将一切的人和事串联起来。郑南雁说他从不参加任何商会,因为在他看来,相比较人脉关系带来的信息和利益,内部系统的运转和消费者需求的满足更为重要。

(选自《锦绣—国家商业地理》杂志2010年12月号)

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